当IPO、并购等退出渠道变得愈发狭窄，投资机构在“缺钱”与“前途未知”的两难中，必然选择“少投”或“不投”。
这其中，最直接的“受害者”，当属那些需要投资输血以维持运营的新兴企业。适应市场变化、迎合投资人“口味”，成为其避无可避，又不得不做的功课。而这也意味着，投资经理对企业的尽职调查会更加细致严苛。
如果投资人的投资初衷是“顺利退出，闷声发财”，那么投资人眼中的“好”股权架构，显然是以保证或围绕“退出盈利”为先。也就是不会影响企业的正常经营、不会产生不必要的股权纠纷、能为企业未来的发展壮大提供坚实基础，以及不会影响自身的盈利空间。
企业自然人股东的人数，理想情况是只有1个人（或夫妻、持股平台等），这样可以有效降低投资人与企业的签字成本、沟通成本及博弈成本，也可以规避后续可能带来的创始人之间的矛盾纠纷。
但实际情况下，企业的创立多数会有1个或多个联合创始人。所以，联创如果要求以自然人身份完成持股，也可以考虑与创始人达成一致行动人。
作为以股权为激励工具的人才管理机制，股权激励在执行及落地时必然会对企业的股权架构造成一定影响。而对于非上市企业，这种影响往往与股权架构的设计，以及由此而来的控制权变化息息相关。投资人作为外部股东，虽然并非一定对企业的控制权感兴趣，但是考虑到自身利益，也会特别关注其中的影响。
关于创始人控制权的稳定，目前比较常用的方式有 投票权委托、一致行动人、董事提名权、优先股 等，以保证创始人即便持股比例未达到控制线，也能拥有对企业的控制权。
有些企业在成立之初，因缺乏充足的启动资金而吸纳了很多小股东。这些股东虽然投资金额不大，但人数众多，且无法为企业的后续发展提供有力支持。所以，考虑到企业的长远发展，也为了企业股权结构清晰，方便后续实施股权激励等决策落地，企业最好在资金稳定时，回购这些股份，清退这部分股东。
随着越来越多的连续创业者，以及集团创业模式的出现，越来越多的初创企业在成立之初，就已经预留好激励股权，以备后用。但是对于缺乏相关经验的创业者来说，股权激励的实施往往在企业运营一段时间之后。
从市场实操以及过往案例来看，企业首次实施股权激励最好选在有成熟的外部融资进入之前为佳。这样做可以最大限度地掌握股权激励的主动权，而不必因为股权被稀释等因素再去征求投资人意见，增加沟通及协商成本。
每次融资完成后 ：虽然理论上企业投前着手股权激励更好，但是从实际情况看，一般都为投后落地。具体原因有二：投前企业分身乏术，在投资谈判期很难有精力顾及股权激励，企业也不希望因为股权激励而影响融资谈判进程；二是投后推进，员工其实更有信心，企业也有充足的时间和精力。
除非是创始人，或者在企业成立之初就作为联创或者重要高管的身份加入，否则员工的股权激励多数都是通过持股平台来承载落地。尤其新兴企业，因为自身特性，往往成立初期就已经预留好股权池，且至少搭建了2个持股平台。这样在投资人后期进入时，就可以较好地规避股权稀释，也可以免去不必要的沟通成本。
如果企业拟A股上市，基于当前的减持规则，若持股平台的GP为实控人或者重要股东，则平台股东（激励对象LP）的持股要跟随实控人或者重要股东（GP）锁定三年，否则一年即可。
也因此，有些企业会在上市前的1-2年，将原有平台拆分或者重设为2个持股平台，一个负责员工激励，持股上市后锁定1年；另一个承载高管激励，持股上市后锁定三年。以此满足企业分层激励，有针对性的制定激励计划的初衷。
行权价格过低，一方面可能无法激发激励对象的激情，影响激励效果；另一方面也会让投资人怀疑有利益输送的可能；行权价格过高，则可能会给激励对象造成过重的资金压力，同样影响激励效果，破坏团队凝聚力。
投资人从自身利益出发，会特别关注股权激励的回购。 一方面是激励对象退出时，企业是否会强制回购； 另一方面则是关注回购成本是否合理，以及企业是否能够负担得起。
考虑到激励效果，目前比较常用的做法是企业按照市场利率完成回购，同时为避免意外，会在协议中标明自身有权放弃回购。
激励对象与创始人之间的 关系 ，如果是夫妻、亲戚、同学等，投资人会特别关注激励对象的筛选是否合规以及有必要，以防止可能的利益输送。
同业竞争通常是指发行人与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业存在主营业务相同或相似，且与发行人构成竞争的情形。
根据证监会2023年发布的《首次公开发行股票注册管理办法》第十二条规定，如果企业控股股东或者实控人控制的其他企业，与拟上市企业构成重大不利影响的同业竞争，可能会影响企业的上市进程。
所以，为避免后续产生不必要的麻烦，如果企业存在同业竞争，控股股东或者实控人最好将名下公司转让、合并或者注销。
股权融资作为民营新兴企业发展不可或缺的重要推动力，即需要调整自身适应环境，也肩负改变企业、赋能企业的使命。而企业作为推动经济发展的重要个体，在适应环境的同时，也需要和投资机构彼此帮扶，共同成长。
股权激励虽然只是企业发展过程中的环节之一，但因为牵涉因素众多、实施场景多样，所以在企业中往往牵一发而动全身。这就需要企业以科学谨慎的态度对待股权激励，也需要更多地站在投资人的角度思考问题。这不仅考验激励方案本身的专业度，也十分考验企业自身的文化与格局。
